Teil 1: Stakeholder-Management – eine eigene Erfahrung
Auszug aus einem Beitrag von mir im Fachbuch „Zukunft gestalten in KMU„. Beitragstitel: „Stakeholder-Management im Kontext von Nachhaltigkeit & Personal“.
Wann wurden in Ihrem Unternehmen zuletzt Fach- und Nachwuchskräfte in Entscheidungsprozesse involviert? Wie gut sind Ihnen die Anliegen der Kundschaft, der Lieferbetriebe und der Menschen aus der Region bekannt? Wie werden diese Stakeholder in die Unternehmensstrategie eingebunden? In diesem Beitrag werden Theorien und praktische Erfahrungen zum Stakeholder-Management und -Einbindung vorgestellt. Diese wertvollen Instrumente helfen, Unternehmensziele zu erreichen, Personal zu finden und zu binden, und unterstützen zudem eine nachhaltige und zukunftsfähige Weiterentwicklung des Unternehmens.
Stakeholder und ihr Einfluss
Die Bilder der Erinnerung schweben vor mir, als wäre es gestern gewesen. Als Franchisegeberin und geschäftsführende Gesellschafterin der IT-Personal-Vermittlungsagentur „Jobhopper“ (im folgenden „Agentur“ oder „Jobhopper“ genannt) mit neun selbständigen Franchise-Niederlassungen (jeweils 2-3 Personen-Betrieben) sowie unserer Zentrale, zerriss ich mich viele Jahre lang zwischen den Interessen, Bedürfnissen und Forderungen meiner (alle: m/w/d):
- Geschäftskunden
- IT-Freiberufler
- Franchisenehmer
- Mitarbeitenden, inkl. Azubi
- Gesetzgeber und (EU-) Behörden
- Pressemedien, Wettbewerber
- und: Terrorgruppen
Das waren die wichtigsten Stakeholder meiner ehemaligen Agentur, welche ich 1996 gegründet hatte.
Stakeholder sind Betroffene bzw. Anspruchs-/Interessensgruppen, welche natürliche oder juristische Personen sowie Gruppen im Umfeld einer Organisation sind, die Einfluss auf die Geschäftstätigkeit haben oder aktuell oder zukünftig erheblich von den Aktivitäten, Produkten oder Dienstleistungen einer Organisation betroffen sind (vgl. DNK-Glossar [1]).
Es geht also nicht mehr, wie früher in der Betriebswirtschaft gelehrt wurde, einzig darum, dass Eigentümer und Investoren (Shareholder/ Anteilseigner) der Unternehmen profitieren, und dafür Kunden:innen gewonnen werden. Egoismus und rein wirtschaftliche Interessen haben keinen Platz beim Stakeholder-Ansatz. Vielmehr geht es darum, eine Organisation in ihrem gesamten Umfeld zu erfassen und die Bedürfnisse der verschiedenen Interessengruppen in Einklang zu bringen. Im besten Fall in Bezug auf alle Nachhaltigkeitsziele gemäß der Agenda 2030, was in gewisser Weise utopisch ist, da es viele, viele Zielkonflikte gibt. Aber es sollte versucht werden, denn durch die Berücksichtigung der wesentlichen Stakeholder kann Vieles besser gemacht werden, als in der Vergangenheit.
Es gibt interne sowie externe Stakeholder. Interne sind solche, die innerhalb der Organisation agieren, wie Mitarbeitende, Führungskräfte, Gewerkschaftsvertreter:innen, etc. Externe Stakeholder sind, zusätzlich zu den bereits genannten, Kommunen, Parteien und Verbände, staatliche Organe, Nichtregierungsorganisationen (NGOs), Finanzdienstleister / Banken, Kapitalgeber und Anrainer (-staaten).
Bei meiner Agentur zählten zu den wesentlichen Stakeholdern in erster Linie unsere Geschäftskunden, die überwiegend mittelständische bis große Unternehmen waren, darunter namhafte Firmen wie Dräger, IBM, T-Systems und diverse Versicherungen. Eine sehr wichtige Rolle spielten gleichermaßen die IT-Freiberufler: innen, die wir an diese Geschäftskunden vermittelten – einige auch aus dem Ausland, nebst Vermittlern zum Beispiel aus Indien. Eine weitere wichtige Stakeholder-Gruppe bildeten unsere Franchise-Nehmer: innen, welche selbstständige Niederlassungen führten; sowie unser eigenes Personal, einschließlich eines Azubis.
Darüber hinaus legten uns regelmäßig Gesetzgeber und Behörden (ebenfalls Stakeholder unserer Agentur) Steine in den Weg, z.B. in Bezug auf das „Scheinselbstständigengesetz“, Steuerfragen und Datenschutzbestimmungen. Nicht zuletzt kamen Wettbewerber z.B. als vermeintliche Freiberufler zu uns in Haus – um mehr über unser Geschäftsmodell herauszufinden. Terrorgruppen? Die Erläuterung folgt gleich, zunächst folgt eine Schilderung der Herausforderungen, denen unser Unternehmen gegenüberstand:
Wenige Jahre nach der Gründung (1996 als mein Einzelunternehmen, ab 2001 war Jobhopper eine GmbH) erlebten wir ein schnelles, viel zu schnelles Wachstum im Hype der New Economy um den Jahrtausendwechsel herum.
Es ging um New Work, Internet und Digitalisierung allgemein, samt der Jahr2000-Umstellung. Die New Economy, auch als Dotcom-Boom bekannt, war ein Phänomen der späten 1990er und frühen 2000er Jahre, das von großer Euphorie und überzogenen Erwartungen geprägt war. Der Hype basierte auf der rasanten Entwicklung des Internets und digitaler Technologien. Es herrschte die Überzeugung, dass diese neuen Technologien die Wirtschaft grundlegend verändern und enorme Wachstumschancen bieten würden. Heute gelten ähnliche Annahmen für Künstliche Intelligenz, deren Wirkung aber viel mächtiger sein dürfte – im Gutem, wie im Schlechten.
Die Jahr-2000-Umstellung, auch als Y2K-Problem oder Millennium-Bug bekannt, war ein kritisches IT-Thema Ende der 1990er Jahre. Es entstand, weil viele Computersysteme Jahreszahlen nur zweistellig speicherten, was beim Übergang von 1999 zu 2000 zu Fehlfunktionen führen konnte (zweistellig wäre es dann das Jahr 00 gewesen, anstatt 2000). Die Befürchtungen reichten von weltweiten Computerabstürzen bis hin zum Ausfall von Atomkraftwerken und dem Zusammenbruch von Kranken- und Banksystemen. Diese potenziellen Konsequenzen lösten umfangreiche Vorbereitungen und Anpassungen in der IT-Welt aus, um mögliche Katastrophen zu verhindern.
Mittendrin steckte ich mit meiner IT-Freiberufler Agentur nebst Franchise-System …
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[1] https://www.deutscher-nachhaltigkeitskodex.de/de/unterstuetzung/glossar/#A
